OpenQuality.ru

Качество программного обеспечения

Качество программного обеспечения: в главных ролях

Лента  Радар  Блог  Опыт  
Разум  Видео  Заметки  Эпизоды


 

20 главных причин краха стартапов

Chubby Team | 16.04.2011

Команда проекта ChubbyBrain видит свою задачу в накапливании, анализе и предоставлении информации, полезной для стартапов.

Ранее мы выделили 32 прощальных послания (post-mortem), в которых предприниматели анализировали причины провала созданных ими стартапов и были столь любезны поделиться уроками, извлеченными из неудач. Многие читатели заинтересовались наиболее типичными причинами краха, которые можно выделить из представленных публикаций.

Что ж, мы подготовили ответы на ваши вопросы. После тщательного анализа 32 прощальных заметок предпринимателей мы выделили 20 типичных факторов, которые, по мнению предпринимателей, приводят к краху стартапов.

20. Организация компании в неподходящее время

Многие компании, потерпевшие неудачу при старте во время недавнего финансового кризиса и продолжающие испытывать трудности, видят причину угасания своей активности в повышенной негативности рынка. Негативность ударила по инвестиционным фондам (венчурный капитал обвалился в 2009 году) либо по намеченным клиентам, как в случае с компанией Untitled Partners, которая создавала платформу для совместного владения предметами изобразительного искусства. В прощальной заметке основатели компании говорят:

Наш анализ поддерживался статьями в Wall Street Journal и NYT, а также индексом предметов искусства Mei Moses , согласно которому рынок был антициклическим и имел слабую корреляцию с S&P. Но мы не учли величину текущих колебаний и их влияние на дискретный уровень затрат на предметы роскоши в кругу клиентов, которым наш продукт по-прежнему был по карману. Очевидно, мы ошиблись в своей возможности расти на фоне грядущего экономического спада.

19. Неполный рабочий день

Стартапы – нелегкое дело. Еще тяжелее, когда в течение дня вы вовлечены в два разных направления деятельности. Такое заключение прослеживается в нескольких прощальных заметках. Если на основной работе вы заняты полный день, и никто из вас не посвящает все свое время стартапу, вы рискуете перегореть, двигаться недостаточно оперативно и просто не иметь времени на необходимые действия. Кроме того, при наличии другой работы команда рискует действовать с меньшим подъемом, держа в уме наличие других источников дохода. Команда проекта Overto ощутила, что отсутствие хотя бы одного человека, занимающегося проектом полный день, послужило основной причиной неудачи:

Мы думали, что сможем заниматься нашим интернет-сервисом в послерабочее время. До какого-то момента так оно и было. Все шло замечательно, пока с нашими серверами и приложением не происходило ничего плохого. Мы работали над новой функциональностью, когда появлялось свободное время. Трудности начались, когда мы столкнулись с некоторыми проблемами в нашей инфраструктуре. Мы не смогли с ними справиться “на лету”, и сервис был недоступен в течение нескольких периодов времени. Можете себе представить, как это отразилось на пользователях. Неполадки также полыхнули по развитию сервиса, поскольку нам пришлось сфокусироваться на текущих проблемах вместо добавления новой функциональности. Отсутствие человека, работающего полный день и способного справиться с поддержкой сервиса и исправлением багов, стало наиболее важной причиной неудачи.

18. Дислокация, дислокация, дислокация

Дислокация оказалась важной в двух аспектах. Во-первых, должна быть согласованность между концепцией вашего стартапа и местоположением. Грубый пример: если вы создаете инновационное программное обеспечение для торговли на Wall Street, находитесь рядом со своими клиентами для наилучшего взаимодействия с ними. Местоположение также сыграло свою роль в неудачах распределенных команд. Ключевой момент для распределенной команды: найдите эффективные методы коммуникации, иначе отсутствие командной работы и планирования может привести к провалу. Нюансы местоположения назывались в качестве причины неудач в 6% случаев. В своем прощальном письме создатель сервиса микроблоггинга Nouncer рассматривает решение разместиться в Нью-Йорке как фактор, повредивший его компании:

В моем случае в Нью-Йорке не ощущалось нехватки денег, сообщества, достойных сотрудников и умных людей, способных дать хороший совет. Для успеха моего продукта не хватало целевой аудитории – ранних последователей, веб-хакеров, ищущих новую клевую игрушку. Я мог рассчитывать лишь на малое количество людей, встреченных на редких нью-йоркских тусовках, которые подходили под это описание. В Сан-Франциско такие конференции можно было найти каждый день, не говоря уже о неформальных сборищах, где люди “пачкали руки”, играя с программным кодом. Это очень специфичная аудитория, выбор которой был обусловлен моим решением не создавать продукт для широкого круга клиентов.

17. Неспособность привлечь инвесторов

Эту причину можно было счесть родственницей причины №20 (организация компании в неподходящее время), если бы не группа основателей стартапов, откровенно заявивших о неспособности привлечь инвесторов как причине заката своей деятельности. Если у вас нет денег для реализации идеи, пересмотрите состояние рынка и свои подходы.

16. Вытеснение на второй план

Вопреки банальным утверждениям, согласно которым стартапам не следует уделять внимание конкуренции, в реальности происходит так: как только свежая идея получает одобрение рынка, на сцене появляется много соперников. И хотя навязчивые мысли о конкуренции не прибавляют здоровья, ее игнорирование привело к неудаче 10% стартапов. Marc Hedlund, руководитель Wesabe (сервис для управления персональными финансами) рассказал об этом в своих прощальных заметках:

В Mint был худший метод агрегации данных, а в Wesabe требовалось значительно больше усилий для работы в системе. При выборе между ними клиентам оказалось намного легче и удобнее работать в Mint, и положительный опыт накопился довольно быстро. Все, что я упомянул – независимость от одного провайдера ресурсов, сохранение конфиденциальности пользователей, помощь клиентам в изменении их финансовой жизни в лучшую сторону – все это замечательные, разумные вещи, и мы к ним стремились. Но ни одна из них не имеет значения, если с продуктом труднее работать, потому что большинство людей просто не заботятся о том, чтобы извлечь прибыль в долгосрочной перспективе, если доступна краткосрочная.

15. Выгорание

Основателям стартапов нечасто удается соблюдать баланс работы и личной жизни, поэтому риск сгорания высок. Способность при необходимости урезать свои расходы и перенаправить усилия при попадании в тупик оказалась важным фактором в достижении успеха и предотвращении выгорания – наряду с наличием крепкой, разноплановой и целеустремленной команды, в которой можно разделить ответственность. Выгорание было названо причиной краха в более чем 12% случаев. В прощальных заметках один из основателей сервиса Diffle рассматривает последствия выгорания и говорит о том, что оно не закончилось с закрытием стартапа и продолжалось в течение некоторого времени:

Не осознавая это тогда, я буквально летал после закрытия Diffle – на чистом адреналине. Это объяснялось взаимодействием со стартапом YC, а также тем, что предпринимательство ведет вас к сильносфокусированному состоянию ограниченного видения, кажущемуся лишь чуточку нереальным. Все обрушилось через месяц, спустя полторы недели после того как я начал поиск работы. Мне отказали в FriendFeed, а затем я сообщил другим компаниям, что не совсем готов вернуться в мир наемных служащих и мне нужно несколько месяцев для того чтобы понять, что я на самом деле хочу делать дальше.

Каждому основателю компании, столкнувшемуся с необходимостью ее закрытия, я настоятельно рекомендую взять паузу перед принятием серьезных решений, и пусть это будет не две с половиной недели как в моем случае. Когда умирает ваш стартап, вы не мыслите здраво. Ваше восприятие может слегка искажаться в течение нескольких месяцев наряду с вашими предпочтениями относительно того, что делать дальше.

14. Потеря фокуса: распыление

Отвлечение на “а что если” было множество раз названо в качестве фактора, способствовавшего провалу. Важно запустить на рынок одну вещь и сфокусироваться на одном продукте, иначе вы рискуете остаться с большим количеством почти готовых продуктов, которые не представляют ценности для вас или ваших клиентов. В последней заметке о проекте Kiko его основатель Mahesh Piddshetti пишет:

У большинства предпринимателей есть куча идей. Зачастую многие из них действительно хороши. Я не знаю, как у вас, но мое излюбленное занятие, связанное со стартапами – разговор о новых продуктах и бизнес-идеях. Творческой личности легко отвлечься на побочные идеи в то время когда вам реально нужно работать над основной задумкой. Это плохо. Плохо, плохо, плохо. В Kiko такое случалось с нами много раз, и это привело к большим задержкам с выходом продукта.

13. Разногласия с инвесторами/cooснователями

Разлад с сооснователем стал одним из наиболее фатальных факторов для компаний. Сооснователь Bricabox рекомендует: “Когда сооснователь покидает компанию (как в случае со мной), вам уже нанесен сокрушительный удар. Не усугубляйте ситуацию бременем заботы о капитале компании, оставшейся на ваших руках (инвесторам не понравится, что второй акционер отсутствует – даже если он уже не имеет никакого отношения к компании). Поэтому наилучший вариант в такой ситуации – длинный-длинный срок ограничения на обращение акций для всех ключевых сооснователей.”

Но напряженность не ограничена командой основателей. Когда ухудшаются отношения с инвестором, все довольно быстро идет под откос, что доказывает случай с ArsDigita. Инвесторы и основатели разошлись во взглядах на светлое будущее компании, и в конце концов инвесторы привели компанию к краху. В своих финальных заметках Phillip Greenspun, один из основателей компании, ярко и откровенно говорит о том, что происходит, когда инвесторы и управляющая команда стартапа находятся в разладе:

В течение года Peter Bloom (General Atlantic), Chip Hazard (Greylock), and Allen Shaheen (CEO) обладали абсолютной властью в ArsDigita. За это время они:

  1. Потратили 20 млн. долларов, чтобы добиться той же выручки, что была в мою бытность CEO.
  2. Отказались от предложения Microsoft (лето 2000 года) стать первой компанией, выпускающей софт для больших предприятий, с продуктом на базе .Net (сотрудник Microsoft после совещания с Allen сказал: “Он напомнил мне других исполнительных директоров впоследствии обанкротившихся компаний”.)
  3. Закрыли старый полнофункциональный продукт (ACS 3.4) до завершения работы над новым продуктом (ACS 4.x). Заметьте, что такой способ уничтожить компанию хорошо известен среди людей с опытом разработки программных продуктов. Informix разрушил себя сам, потому что люди не могли понять, работать ли им со старой-доброй версией 7 или с новой иллюзорной версией 9, поэтому они переметнулись к Oracle.
  4. Создали чрезвычайно дорогостоящую корпоративную структуру. В моем подчинении было 80 человек, большинство из которых сидело на базовых окладах в пределах 100000$ и приносило годовую выручку в размере 20 миллионов долларов. В компании ArsDigita под управлением Greylock, General Atlantic и Allen работало почти 200 человек: много новых управленческих позиций с окладом 200000$ и выше, программистов с базовым окладом 125000$ и т.д. Добавьте к этому новую моду работать с 9 до 5 с понедельника по пятницу. Allen, Greylock и General Atlantic не вышли бы на работу в выходные дни – равно как и сотрудники компании.
  5. Сдали лидерские позиции на рынке и упустили интеллектуальное лидерство.

12. Недооценка круга общения

Мы часто слышим, как организаторы стартапов сокрушаются о нехватке деловых контактов. Нас удивило, что в качестве одной из основных причин неудачи предприниматели называют неэффективное использование собственной сети общения. Об этом говорится в 16% прощальных заметок. Чему учит нас этот факт? Если у вас есть сеть общения (она есть у каждого), будьте осмотрительны с этим ресурсом, но ни в коем случае не забывайте о нем.

11. Вопросы ценообразования

В ценообразовании одна часть наука и десять частей искусство. И это темное искусство, судя по большому количеству стартапов, которые потерпели неудачу и выставляли слишком большую или слишком маленькую цену за продукт. К примеру, один предприниматель сказал: “Потребовалось немало ключевых цепочек с покупкой за 50 центов и продажей за 1,25$, чтобы оплатить телефонные счета”. Основатель EventVue заметил, что их смертельной стратегической ошибкой было “следование модели продаж в корпоративном секторе с каждый раз новой маленькой ценой”.

10. Продукт, недружественный пользователю

Не уверены, что откроем Америку, но дела обстоят плохо, если вы сознательно или случайно игнорируете пожелания и нужды пользователей.

9. Запоздалый отказ от убыточного пути

Одним из чрезмерно используемых стартаповских словосочетаний в 2010 году было «ключевые предположения модели» (Pivot), но среди причин краха довольно часто назывался недостаточно быстрый отказ от плохого продукта, плохого сотрудника, плохого решения и т.п. Остановки или приверженность плохой идее – не лучший способ распределить ресурсы. И это не просто идеи. Если вы принимаете неверное решение по найму сотрудника, совершите корректирующий поступок (эвфемизм для его увольнения) – и чем раньше, тем лучше. Как только вы увидите, что ваш продукт не пользуется спросом на рынке, подумайте о необходимых изменениях. Инерция и упертость, ограничивающие рост и возможность изменить модель бизнеса, назывались среди причин неудач в одном случае из пяти.

8. Нехватка страсти и специфических знаний

В мире рождается много хороших идей, но создатели угасших стартапов считают остутствие интереса к выбранной области и нехватку специфических знаний ключевыми причинами провала вне зависимости от того, насколько идея хороша. Сооснователь Untitled Partners заявил: “Я недооценил важность взаимосвязи между нашими корпоративными и личными интересами”. Нехватка страсти как причина краха фигурирует в 18,8% случаев. В своем последнем обращении основатели NewsTilt откровенно говорили об отсутствии интереса к выбранной отрасли:

Я думаю, будет справедливо признаться, что на самом деле нас не заботила журналистика. Мы начали с создания системы комментирования, которая возникла из моего желания обрести совершенную систему для моего блога. Это обернулось в проектирование лучшей из когда-либо существовавших систем комментирования, что в свою очередь помогло обнаружить идеального клиента: газеты. В нашем воображении возник продукт, который должен был прийтись людям по вкусу.

Но мы никогда не интересовались журналистикой и никогда не читали новостей. Нам стоило создать этот продукт, если бы в начале каждого дня мы шли на news.bbc.co.uk. Но даже когда у нас появился NewsTilt, он не стал моим излюбленным местом времяпрепровождения. Таким местом по-прежнему были Hacker News и Reddit. И как вы можете создавать продукт, который интересен вам лишь с позиций бизнеса?

Все это сочеталось с нашим незнанием индустрии и желаний читателей.

7. Выпуск продукта в неподходящее время

Если вы выпускаете продукт слишком рано, пользователи могут сбросить его со счетов как недостаточно хороший. Если первое впечатление пользователей было отрицательным, вернуть их назад будет трудно. Если вы выпускаете продукт слишком поздно, вы можете упустить благоприятное стечение обстоятельств. “Здесь требуется баланс. Если речь идет о мегапопулярном веб-сайте, от которого зависят пользователи, скажем, Ebay или Mint.com, то его недоступность может обернуться катастрофой. Но если речь идет о сайте, подобном Twitter, то простой могут счесть шуткой. Знайте свой сайт, не затягивайте до бесконечности его выход на рынок. Но если он критически важен для пользователей, обеспечьте надежность его работы». Как сказал Reid Hoffman, “Если вы не испытываете определенных трудностей при запуске версии 1.0 своего продукта, вы выпустили его слишком поздно”. Неподходящее время выхода продукта было названо причиной краха в более чем 20% случаев.

6. У меня есть продукт, теперь мне нужна бизнес-модель

Безусловно, Twitter умудряется обходиться без бизнес-модели, но они – не норма. Возможно, мы придерживаемся старых позиций, но если нет плана по превышению доходов над расходами, то это проблема. Провалившиеся основатели, похоже, признают важность бизнес-модели. К сожалению, в каждом четвертом анализе неудачи отстутствие бизнес-модели названо причиной провала.

5. Деньги кончились

Деньги и время заканчиваются и требуют разумного отношения. Задача правильного расходования средств зачастую оказывалась неразрешимой, и ее неверное решение называлось причиной краха угасших стартапов. Стоит ли потратить существенную сумму единовременно для придания импульса продукту или лучше разрабатывать его постепенно? Непросто найти правильное соотношение. Команда YouCastr обозначила денежные проблемы в качестве причины провала, но в то же время подчеркнула существование других причин для закрытия проекта вопреки возможности попытаться найти дополнительные деньги:

Единственная важная причина, по которой мы закрываем проект – у нас кончились деньги. Несмотря на ЧРЕЗВЫЧАЙНО бережливое управление компанией, наличие выручки и готовность держаться до конца, у нас не было денег для продолжения работы. Следующие несколько причин могут пролить больше света на наше решение закрыться вместо того чтобы найти другой источник денежных средств.

4. Слабый маркетинг

Понимание целевой аудитории, знание способов заполучить внимание пользователей и умение в конце концов превратить их в клиентов – одни из наиболее важных навыков в успешном бизнесе. Тем не менее, в 30% провалов неэффективный маркетинг стал главной причиной неудачи. Зачастую неспособность заниматься маркетингом была отличительной чертой основателей. Им нравилось писать код и строить продукт, но у них отсутствовала тяга к продвижению продукта. Ребята в проекте Devver подчеркнули крайнюю важность заполучить кого-нибудь, кто любит создавать и находить каналы дистрибуции, развивать деловые связи.

3. Неподходящая команда

Наличие разноплановой команды с взаимодополняющими навыками часто выдвигалось в качестве критически важной составляющей успеха стартапа. В прощальных записках зачастую слышались стенания вида “вот если бы у нас был CTO с самого начала” или “основатель, которому бы нравилось заниматься деловыми вопросами”. В некоторых случаях команда основателей желала более глубокого контроля действий друг друга и достижения баланса. Как заметил основатель Nouncers, “Теперь мне ясно, что базовой проблемой было отсутствие партнера, который мог меня сбалансировать, а также тщательно анализировать принимаемые деловые и технические решения”. Основатель Wesabe также отмечает, что решения, касаемые деятельности предприятия, он упорно принимал в одиночку и потому в неудаче Wesabe не может обвинить никого кроме себя. Нехватка умений в команде называлась в качестве причины провала почти в каждом третьем случае.

2. Решение интересной задачи вместо нацеливания на потребности рынка

Выбор интересной задачи вместо решения задачи, соответствующей требованиям рынка, часто назывался в качестве причины неудачи. Конечно, вы можете создать приложение и посмотреть, что с ним будет, но лучше заранее знать потребности рынка. “Компании должны браться за проблемы рынка, а не за технические задачи”, утверждает основатель BricaBox. Одной из основных причин провала BricaBox было стремление решить техническую задачу: “Здорово уступать своим желаниям, но лучше всего если ваши желания находят отклик на широком рынке. Если вы хотите решить техническую проблему, соберите группу и создайте проект с открытым кодом”.

1. Негибкость и отсутствие активного внимания к отзывам клиентов

Игнорирование своих пользователей – проверенный способ прийти к неудаче. Несмотря на очевидность этого постулата, отказ от него назывался первейшей причиной краха. Узость взглядов и пренебрежение отзывами пользователей – это фатальные упущения для большинства стартапов. Например, основатель компании eCrowds, создавшей систему управления веб-контентом, отметил: “Мы потратили слишком много времени, создавая систему для себя и не получая обратной связи от потенциальных клиентов. Легко оказаться в ситуации с ограниченным полем зрения. Я рекомендую не затягивать больше чем на два-три месяца получение объективного мнения потенциальных клиентов”.

Итак, отважные стартапы, теперь, благодаря опыту, великодушию и откровенности 32 ваших собратьев, вы знаете 20 причин краха стартапов. Мы надеемся, что представленный список пригодится на вашем пути, и вы поделитесь этим списком с другими сооснователями стартапов, которые также могут извлечь пользу из его ключевых идей.

Оригинальная публикация: http://www.chubbybrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/

Комментарии (4)

Спасибо, интересная статья. Но хотелось бы побольше примеров и анализа из реальной жизни, а не просто констатацию.

sTs | 18.04.2011 | 8:23 дп. Ответить #

sTs, спасибо! Намотаем на ус.

Кормчий | 18.04.2011 | 9:29 дп. Ответить #

Я уже писал в своем блоге статью как раз о личном живом примере провала http://artgp.com.ua/fail_startup/ Думаю пригодится

Александр | 18.09.2013 | 9:09 дп. Ответить #

Александр, большое спасибо за ссылку!

Кормчий | 18.09.2013 | 9:33 дп. Ответить #

Оставьте комментарий

Required.

(будет спрятан за семью замками)

(будет открыт, если это не спам)

Получать новые комментарии по электронной почте. Вы можете подписаться без комментирования.